Методологии построения моделей деятельности предприятия на основе процессного подхода и их виды

Вопрос моделирования деятельности предприятия с целью выделения ключевых бизнес-процессов является основным для подавляющего количества отечественных фирм, оказавшихся перед необходимостью формализации своей деятельности с внедрением процессного управления.

Построение и анализ моделей деятельности предприятия включает в себя построение моделей текущего и целевого состояния предприятия, выработку предложений по совершенствованию его деятельности, формирование целевой программы развития предприятия и плана перехода из текущего состояния в целевое. На данном этапе осуществляется обработка результатов обследования и построение функциональных, информационных и, по необходимости, событийных моделей технологий работы предприятия следующих двух видов:

  • модели “как есть”, представляющей собой «снимок» положения дел на предприятии (оргштатная структура, взаимодействия подразделений, принятые технологии, автоматизированные и неавтоматизированные бизнес-процессы и т.д.) на момент обследования и позволяющей понять, что делает и как функционирует данное предприятие с позиций системного анализа, а также на основе автоматической верификации выявить ряд ошибок и узких мест и сформулировать ряд предложений по улучшению ситуации;
  • модели “как должно быть”, интегрирующей перспективные предложения руководства и сотрудников предприятия, экспертов и системных аналитиков по совершенствованию деятельности предприятия.

При этом переход от модели “как есть” к модели ”как должно быть” обычно осуществляется следующими двумя способами:

  • Совершенствованием технологий на основе оценки их эффективности. При этом критериями оценки являются стоимостные и временные затраты выполнения бизнес-процессов, дублирование и противоречивость выполнения отдельных задач бизнес-процесса, степень загруженности сотрудников (“легкий” реинжиниринг).
  • Радикальным изменением технологий и переосмыслением бизнес-процессов (“жесткий” реинжиниринг). Например, вместо попыток улучшения бизнес-процесса проверки кредитоспособности клиента, может быть следует задуматься, а нужна ли вообще такая проверка.

В рамках создания моделей деятельности должен быть осуществлен:

  • анализ функциональной деятельности структурных подразделений предприятия;
  • анализ функционального взаимодействия структурных подразделений;
  • анализ внутреннего документооборота структурных подразделений;
  • анализ информационных потоков и информационного взаимодействия структурных подразделений;
  • анализ применяемых в настоящее время средств автоматизации как в структурных подразделениях, так и на предприятии в целом.

По результатам анализа и моделирования осуществляется оценка эффективности деятельности структурных подразделений предприятия, на основе которой формируются предложения по совершенствованию его структуры, технологий работы структурных подразделений и предприятия в целом. Критериями такой оценки должны являться:

* количество потребителей продукции предприятия;

* стоимость издержек производства продукции;

* длительность типовых операций производства продукции;

* дублирование и противоречивость функций, информационных потоков и документооборота;

* стоимость и длительность выполнения отдельных шагов технологии или отдельных технологических цепочек шагов;

* дублирование и противоречивость выполнения отдельных шагов технологии или отдельных технологических цепочек шагов;

* степень загруженности структурных подразделений и должностных лиц;

* степень загруженности оборудования, используемого при реализации отдельных шагов технологии или технологических участков;

* степень применения средств автоматизации при поддержке выполнения отдельных шагов технологии или отдельных технологических цепочек шагов.

Результатом проведения анализа и оценки являются предложения по совершенствованию деятельности предприятия, а именно:

* по изменению технологий целевой и обеспечивающей деятельности предприятия, операций учета, планирования, управления и контроля;

* по построению рациональных технологий работы структурных подразделений предприятия с учетом существующих автоматизированных систем;

* по созданию перспективной оргштатной структуры предприятия, осуществляющей реализацию рациональных технологий работы;

* по изменению информационных потоков и документооборота, обеспечивающих реализацию рациональных технологий работы;

* по разработке проектов схем внутреннего и внешнего документооборота, проекта положения о документообороте, проекта альбома форм входных и выходных документов.

На основе разработанных и согласованных предложений формируется целевая программа развития предприятия и план мероприятий по переходу из текущего состояния в целевое. Целевая программа развития предприятия должна включать долгосрочные решения, цели, задачи и основные параметры развития. План мероприятий перехода из текущего состояния в целевое должен содержать:

* последовательность, формы, способы и время выполнения задач, поставленных структурным подразделениям предприятия;

* распределение сотрудников структурных подразделений и материальных средств по решаемым задачам;

* порядок информационного и других видов взаимодействия структурных подразделений и органов управления.

В связи с вышесказанным каждая из моделей деятельности должна включать:

* полную функциональную модель с глубиной проработки до уровня конкретного действия должностного лица структурного подразделения предприятия;

* информационную модель, интегрированную с функциональной моделью;

* динамические, стоимостные, событийные и т.п. модели для осуществления соответствующих оценок.

Основы  структурирования моделей деятельности.

1) Основной принцип заключается в том, что структурирование должно осуществляться в соответствии с деятельностями и бизнес-процессами предприятия, а не в соответствии с его оргштатной структурой. Именно бизнес-процессы представляют ценность для клиента, и именно их улучшением предстоит в дальнейшем заниматься консультанту. Модель, основанная на оргштатной структуре, может продемонстрировать лишь хаос, царящий в организации, на ее основе возможно внести предложения только об изменении этой структуры. С другой стороны, модель, основанная на бизнес-процессах, содержит в себе (не всегда в явном виде) и оргштатную структуру предприятия.

2) Верхний уровень модели должен отражать только контекст системы — взаимодействие моделируемого единственным контекстным процессом предприятия с внешним миром и ничего более. В случае построения модели структуры, включающей в себя несколько разнотипных предприятий, на контекстном уровне необходимо отразить каждое из них и их соответствующие взаимосвязи..

3) На втором уровне модели должны быть отражены основные деятельности предприятия и их взаимосвязи. В случае большого количества деятельностей некоторые из них можно вынести на третий уровень модели.

4) Каждая из деятельностей, в свою очередь, должна быть детализирована на бизнес-процессы.

5) Дальнейшая детализация бизнес-процессов осуществляется посредством бизнес-функций. Обычно для моделирования бизнес-функции достаточно 2-3 уровней детализации, которая завершается описанием элементарного алгоритма с помощью миниспецификации.

6) Таким образом, общее число уровней в модели не должно превышать 6-7. Практика показывает, что этого вполне достаточно для построения полной модели деятельности современного предприятия любой отрасли.

 

Существует три основных подхода по формированию моделей бизнес-процессов верхнего уровня. Первый подход ориентирован на подробное описание последовательности действий, проводимых работниками для достижения результата; второй позволяет провести синтез бизнеса компании и сгруппировать работы; третий выделяет рассматривает процессы, как последовательный вклад в создание продукта, предназначенный для поиска конкурентного преимущества.

Первый из таких подходов наиболее характерно отражен в модели Oracle Business Models (OBM). Построение такой модели и использование ОВМ применяется в качестве инструмента при работе над проектом внедрения ERP системы на крупном предприятии, сравнении существующих и будущих бизнес-процессов.

Модель Oracle Business Models, практически, расчленяет деятельность предприятия по тем областям деятельности (по предмету деятельности), которые нашли свое отражение в IT — решениях Oracle. Модель ОВМ хороша тем, что в общем виде описывает полностью предприятие вплоть до процессов 5-го уровня, т.е. отражает последовательность абстрактных операций условного предприятия с указанием логических операторов.

Иначе говоря, локализовав (адаптировав под деятельность предприятия) ОВМ-овскую модель, менеджер получает сбалансированное описание бизнес-процессов в едином формате, соответствующем идеологии Oracle. Такой подход вполне приемлем для привязки IT — решений к реально действующему предприятию, позволяет на этапе проектирования показывать заказчику реальные результаты деятельности и вполне адекватно проводить работы по постановке IT — решений и внедрению ПО. Еще одним достоинством подхода является отражение взаимосвязей внутренних процессов предприятия с заинтересованными группами влияния.

 

В то же время, такие модели отличаются существенным недостатком — предприятие описывается в терминах функциональной деятельности (выделение по предмету деятельности). Поэтому, при декомпозиции модели, бизнес-процессы и операции на нижнем «пятом» уровне описываются как деятельность, распределенную по различным функциональным подразделениям и специалистам, что нарушает главный принцип реинжиниринга — «один процесс-одно подразделение — один бюджет — один владелец процесса». Именно этот принцип (принцип «процессного» управления) ставили во главу угла Хаммер, Чампи, Саймон и все остальные гуру реинжиниринга и процессного подхода. С другой стороны, описанной модели есть существенное преимущество — она позволяет сохранять компетенции и организационное построение компании, придавая ему новый смысл и автоматизируя наиболее трудоемкие и рутинные операции.

Процессный подход в построении моделей деятельности предприятий наиболее полно, из известных авторам моделей, разрабатывался консультационными компаниями ПАКК и BKG, а также модель Шеера. Особенностью такого подхода является выделение процессов по результатам деятельности (а не по предмету, как в предыдущей модели). Таким образом, были получены 13-ти и 8-ми процессные универсальные модели.

Особенностью процессных моделей являются: четкое агрегирование работ «по результату» и точное следование принципу «один процесс — один результат — одно подразделение — один бюджет — один «владелец» процесса». Такие модели позволяют разрабатывать и внедрять «плоские» организационные структуры, ограничиваясь тремя уровнями декомпозиции, но предъявляют крайне жесткие требования к квалификации исполнителей, плохо понимаются линейными управленцами (заказчиками) и крайне сложны в разработке — в силу высокой абстрагированности принципов и понятий, применяемых при моделировании. В то же время, эти модели. В случае их внедрения позволяют существенно сокращать персонал, действительно оптимизировать деятельность предприятия, придавать прозрачность и управляемость бизнесу.

При применении данного подхода следует иметь в виду, что поскольку понятие «результат» само по себе не является однозначным, данный подход предполагает множество вариаций на тему. Наверное самая большая опасность при применении данного подхода кроется в определении результата, поскольку, умело жонглируя этим понятием, не очень сложно представить каждую функцию как отдельный процесс, в результате которого что-либо производится, а затем объединить полученные «процессы» в уже известную модель «по предмету», тем самым сведя на нет все преимущества данного подхода.

Восьмипроцессная модель.

Более подробное представление о составляющих процессах можно получить из тринадцатипроцессной модели.

 

Тринадцатипроцессная модель. Технический отчет ИСО и МЭК (ИСО/МЭК/ТО 15504), классифицируя процессы, как следствие классифицирует и результаты этих процессов (табл.1). Согласно ИСО/МЭК/ТО 15504, все процессы делятся на следующие категории:

  • «потребитель — поставщик» — процессы непосредственно затрагивающие потребителя, поддерживающие разработку и передачу продукта потребителю и обеспечивающие правильные эксплуатацию и использование продукта;
  • инженерные — процессы, непосредственно специфицирующие, реализующие и сопровождающие продукт;
  • вспомогательные — процессы, результаты которых могут быть использованы в любых других процессах (включая и другие вспомогательные процессы) на различных этапах жизненного цикла продукта;
  • управленческие — процессы, содержащие общие действия, которые могут быть использованы теми, кто управляет проектом любого типа или процессом в рамках жизненного цикла продукта;
  • организационные — процессы определения бизнес-целей организации и разработки процессов, продуктов или развития активов.

Таблица 1.

Тринадцатипроцессная модель ИСО и МЭК.

Название бизнес-процесса Описание бизнес-процесса Результат бизнес-процесса
Изучение рынков и потребителей Определение нужд и желаний потребителей
Измерение удовлетворенности потребителей
Мониторинг изменений рынка и/или ожиданий потребителей
Запросы на создание продуктов, удовлетворяющих новые потребности потребителей
Разработка видения и стратегии Мониторинг внешней среды
Разработка концепции и стратегии бизнеса
Разработка структуры организации и взаимосвязей между структурными единицами
Формулирование и принятие целей организации
Стратегия организации
Разработка продуктов и услуг Разработка концепций новых продуктов/услуг и планов
Проектирование, создание и тестирование прототипов продуктов/услуг
Внесение улучшений в существующие продукты/услуги
Тестирование эффективности новых или усовершенствованных продуктов/услуг
Подготовка к производству
Управление процессом разработки продуктов/услуг
Техническая доку-ментация и поряд-ки, необходимые для производства товаров и услуг
Маркетинг и продажи Разработка стратегии маркетинга и продаж продуктов/услуг
Продажа продуктов/услуг
Управление заказами потребителей
Заказы потребителей
Производство и поставка продуктов и услуг (производствен-ные компании) Планирование и приобретение необходимых ресурсов
Преобразование ресурсов и необходимых компонентов в продукты
Транспортировка и доставка материалов и продуктов
Управление процессом поставки и его выполнение
Выполненные заказы потребителей
Производство и поставка продуктов и услуг для организаций, ориентированных на предоставление услуг Планирование и приобретение необходимых ресурсов
Повышение квалификации персонала
Предоставление услуги потребителям
Обеспечение качества услуги
Выполненные заказы потребителей
Выставление потребителям платежных требований и сервис Выставление платежных требований
Предоставление послепродажного сервиса
Ответы на запросы потребителей
Деньги
Профессиональное и карьерное развитие кадров и управление кадрами Создание стратегии работы с персоналом
Доведение (декомпозиция) стратегии до уровня рабочих мест
Управление расстановкой персонала
Развитие и обучение сотрудников
Управление производительностью сотрудников, развитие системы вознаграждения и признания их заслуг
Обеспечение комфортного самочувствия и удовлетворенности сотрудников
Обеспечение вовлеченности персонала
Управление отношениями между менеджерами и сотрудниками
Разработка информационной кадровой системы
Персонал, мотивированный на достижение стратегических целей компании
Управление информационными ресурсами и технологиями Планирование управления информационными ресурсами
Разработка и развертывание корпоративных систем поддержки
Реализация системы безопасности и средств контроля безопасности
Управление хранением и выборкой информации
Управление функционированием инфраструктуры здания (освещением, отоплением, вентиляцией и др.) и локальной сетью
Управление информационным обслуживанием
Обеспечение возможности коллективного доступа к информации и создание информационных центров
Оценка и аудит качества информации
Инфраструктура, готовая для использования внутри компании
Управление финансовыми и материальными ресурсами Управление финансовыми ресурсами
Обработка финансовых и бухгалтерских транзакций
Отчетная информация
Проведение внутреннего аудита
Управление функцией расчета налогов
Управление материальными ресурсами
Возможность и право компании продолжать бизнес
Исполнение программы управления охраной внешней среды Формулировка стратегии управления охраной внешней среды
Обеспечение соблюдения законодательства на эту тему
Повышение квалификации и обучение сотрудников
Реализация программы предотвращения загрязнения внешней среды
Управление мероприятиями по снижению опасности загрязнения
Реализация программы реагирования на чрезвычайные ситуации
Управление отношениями с государственными органами по охране внешней среды и со СМИ
Возможность компании продолжать бизнес
Управление внешними связями Взаимодействие с акционерами
Управление взаимодействием с государственными органами
Выстраивание отношений с арендодателем
Разработка программы связи с общественностью
Взаимодействие с Советом директоров
Выстраивание отношений с местной общиной
Управление юридическими и этическими вопросами
Положительный имидж компании
Управление улучшениями и изменениями Измерение производительности организации
Проведение оценки качества
Проведение сопоставительного анализа (бенчмаркинга) производительности
Улучшение процессов и систем
Реализация всеобщего управления на основе качества (TQM)
Kонкурентоспособность компании на рынке

Данные категории могут быть сгруппированы по трем основным типам:
1) основные процессы — «потребитель — поставщик», инженерные;
2) вспомогательные процессы — вспомогательные;
3) организационные процессы — управленческие, организационные.
Блок «Производство и поставка продуктов и услуг» обычно разбивается на составляющие: «производство продукции» и «оказание услуг».

Модель Шеера. А.В. Шеер представил свою модель  своей книге. Он выделяет две ключевые категории основных процессов, вокруг которых группируются информационные и координационные процессы — логистика (материально-техническое обеспечение) заказов и разработка нового изделия.

Рис.6. Модель Шеера.

Следующий подход основывается на описанной М.Портером цепочке создания ценности, в которой выделяются основные бизнес-процессы, обеспечивающие операционный цикл производства продукта и выполняющиеся последовательно, и поддерживающие бизнес-процессы, обеспечивающие функционирование бизнес-системы и сопровождающие создание продукта на всем его протяжении

Рис.7. Модель М.Портера

Портер указал, что предприятие производит ЦЕННОСТЬ, то за что покупатели готовы платить. И для того, чтобы предприятие могло точно определить свои конкурентные преимущества, необходимо рассмотреть всю последовательность процесса создания этой ценности.

К недостатку модели можно отнести слабую ее проработку, так как неизвестны работы по более подробному рассмотрению каждого отдельного блока данной модели. Поэтому модель остается во многом демонстрационной, служащей исключительно для понимания сущности деятельности предприятия компании. Отдельно следует остановиться на определении границ звеньев цепочки. Портер предположил, что границы находятся там, где каждый внутренний подпроцесс что-то добавляет к ценности продукта, что не делает работу по разграничению процессов проще. Из этого предположения М. Портера, кстати сказать, вытекает интересный вывод: не существует стандартного списка бизнес-процессов, каждое предприятие должно разработать собственный перечень основных бизнес-процессов, так как продукт, как ценность для клиента, для каждого предприятия уникален. Вместе с тем, цепочка создания ценности является важным инструментом, при помощи которого выявляются стратегические аспекты, уникальные с точки зрения конкурентного преимущества.

Данными тремя моделями поле моделирования бизнес-процессов не исчерпывается, но они отражают именно ключевые подходы к моделированию. Следует отметить, что все представленные модели предполагают наличие стратегии предприятия, как основного условия для разделения бизнеса по выделяемым процессам.

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *